NEWING Q3/2026: HỌC ĐI ĐÔI VỚI HÀNH

Tháng 7 vừa qua, Newing đồng hành cùng ABC Việt Nam triển khai chương trình Hành vi & Thói quen Đổi mới sáng tạo – Lấy con người làm trung tâm. Khung giải pháp tích hợp liền mạch ba tư duy thực chiến:

• Design Thinking: Đi sâu để định nghĩa trúng vấn đề cốt lõi.
• Lean Startup: Thử nghiệm quy mô nhỏ, sai sớm và học nhanh.
• Agile: Đưa ý tưởng vào các chu kỳ thực thi ngắn hạn để kiểm chứng.

Khép lại lớp học, ABC kích hoạt ngay 4 dự án đổi mới sáng tạo trọng điểm.

Đến tháng 9, hành trình đi sâu vào hàng ngũ quản lý cấp trung với 3 bài toán sống còn:

• Chuyển dịch tư duy từ chuyên gia chuyên môn sang người tạo ra kết quả thông qua đội ngũ.
• Xây dựng môi trường an toàn tâm lý và nuôi dưỡng niềm tin nội bộ.
• Kích hoạt văn hóa đổi mới sáng tạo ngay trong phạm vi phòng ban mình quản lý.

Một đầu việc được giao rõ ràng hơn, một câu hỏi gợi mở đúng lúc hay một phiên phản hồi kịp thời — những hành vi tưởng chừng rất nhỏ ấy mới chính là thứ quyết định một framework có thực sự bám rễ vào tổ chức hay không.

Mỗi hành vi đều được ghi nhận, trong 3 tháng, đội ngũ ABC Việt Nam ghi nhận 1.200 lượt thực hành hành vi văn hóa mới bằng bộ công cụ theo dõi Sprint Joy. Thay vì để cam kết thay đổi nguội dần sau khóa học, Sprint Joy sử dụng cơ chế gamification và bảng xếp hạng (leaderboard) để biến việc thực hành thành thói quen mỗi ngày, giúp từng nhân sự thấy rõ sự tiến bộ của bản thân và đồng đội.

Đồng hành cùng 2 đoàn lãnh đạo du học tại Hàng Châu, Newing sử dụng phương pháp tiếp cận đi qua 4 chặng:

Quan sát → Giải mã → Đối chiếu bối cảnh nội địa → Xác định hành động cụ thể.

Bài học: Trở thành một tổ chức AI-native không bắt đầu từ việc mua sắm thêm công cụ. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tái cấu trúc cách dữ liệu được thu thập, cách các quyết định kinh doanh được đưa ra và cách nhân sự phối hợp cùng công nghệ mỗi ngày.

Đọc thêm về Alibaba Study Tour

Narrative phân tích & Câu chuyện dự án

Trong hành trình chuyên nghiệp hóa bộ máy quản trị, nhiều doanh nghiệp quy mô lớn tại Việt Nam thường đối mặt với bài toán "phân mảnh": đã đầu tư triển khai Competency Framework (Khung năng lực) và KPIs (Chỉ số đánh giá hiệu quả), nhưng hệ thống lương thưởng vẫn vận hành theo thói quen cũ hoặc thiếu tính liên kết chặt chẽ. Khi bước vào bài toán Hệ thống đãi ngộ 3P (Pay for Position, Person, Performance), ban lãnh đạo NSN đã tin tưởng lựa chọn Newing làm đối tác tư vấn chiến lược.

Thách thức trọng tâm của dự án không chỉ nằm ở kỹ thuật tính toán, mà ở đặc thù ngành kỹ thuật, xây dựng công nghiệp với cơ cấu nhân sự đa tầng: khối văn phòng, khối kỹ sư hiện trường và lực lượng dự án linh hoạt. Để hệ thống có tính thực chiến cao, Newing tiếp cận dự án qua 3 trụ cột:

• Industry Diagnostic (Thấu hiểu đặc thù ngành): Phân tích sâu chuỗi giá trị và chu kỳ kinh doanh của NSN để hiểu đúng bản chất đóng góp của từng nhóm chức danh.
• Job Evaluation & Internal Equity (Đánh giá vị trí & Đảm bảo công bằng nội bộ): Chuẩn hóa bản mô tả công việc, đo lường giá trị tương đối của từng vai trò để xây dựng Hệ thống ngạch bậc chức danh minh bạch, khách quan.
• Reward Architecture (Kiến trúc cơ cấu đãi ngộ): Đánh giá hiện trạng chi trả (Current Pay Practices) để thiết kế cấu trúc lương mới vừa kế thừa Khung năng lực (P2 - Person) và KPIs (P3 - Performance), vừa tối ưu hóa chi phí nhân sự.

Đi qua nửa chặng đường đầu tiên, dấu ấn rõ nét nhất của dự án là sự thống nhất cao độ từ Ban điều hành đến các cấp quản lý chuyên môn về kết quả đánh giá vị trí và khung ngạch bậc. Đây chính là tiền đề vững chắc giúp NSN tự tin bước vào giai đoạn then chốt: hoàn thiện Pay Structure (Cấu trúc lương) và chính sách đãi ngộ cạnh tranh thị trường.

Điểm nhấn dự án (Key Highlights)

• Khách hàng: NSN Construction & Engineering Joint Stock Company.
• Quy mô dự án: Xây dựng Hệ thống Đãi ngộ Toàn diện theo mô hình 3P (Pay for Position, Person, Performance).
• Mục tiêu chiến lược: Kết nối và tối ưu hóa các nền tảng nhân sự sẵn có (Competency & KPI), thiết lập cấu trúc đãi ngộ công bằng nội bộ và cạnh tranh thị trường, phù hợp đặc thù nhà thầu kỹ thuật công nghiệp.

Giai đoạn tiếp theo (Next Step): Thiết kế Pay Structure (Cấu trúc thang bảng lương) và ban hành Quy chế Lương thưởng, Đãi ngộ mới.

Hệ thống lương 3P không chỉ là công thức tính toán, mà là bản tuyên ngôn về cách doanh nghiệp ghi nhận và tưởng thưởng giá trị của từng vị trí trong tổ chức.